現(xiàn)在，面對業(yè)態(tài)不斷細(xì)化、購物渠道日趨多元化、消費(fèi)者對價格更加敏感、一線市場空間變小、商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展引發(fā)了租金高企、中國民營企業(yè)也在不斷地成長與壯大，一系列中國消費(fèi)市場的變化，令外資零售企業(yè)面臨著自進(jìn)入中國以來最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　家樂福：2010年新開門店30家，截至2010年12月31日家樂福中國內(nèi)地門店總計176家(已關(guān)閉3家門店不包括在總門店數(shù)中。

　　沃爾瑪：沃爾瑪2010年中國內(nèi)地新開門店47家，截至2010年12月31日門店總計224家。有購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店、惠選折扣店、惠選超市五種形態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場214家，山姆會員商店6家，社區(qū)店2家，惠選折扣店2家、惠選超市1家。

　　樂購：截止到2010年12月31日，TESCO樂購在華內(nèi)地新開出21家門店，截至2010年12月15日，TESCO旗下在華連鎖大賣場TESCO樂購在中國的總數(shù)突破90家，分布于上海、北京、天津、沈陽、杭州、廣州、深圳等39個城市，主要覆蓋華北(包括北京和天津)、華東(包括上海)及華南(包括廣州)三大區(qū)域。

　　大潤發(fā)：2010年大潤發(fā)在內(nèi)陸新開門店22家，截止到2010年12月31日，大潤發(fā)在華內(nèi)地門店總數(shù)達(dá)到143家。

　　門店類型：

　　家樂福：大型綜合超市(Hypermarkets)、標(biāo)準(zhǔn)超市(Supermarkets)、折扣店(hard discount stores)、便利店(convenience) 、現(xiàn)購與自運(yùn)營模式店(CASH&CARRY)

　　沃爾瑪：沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區(qū)店、小模式便利商店(Marketside)、Supermercado、山姆會員商店(SAM)

　　盈利模式

　　家樂福：通過銀行貸款、向供貨商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場費(fèi)”以及延期回款實(shí)現(xiàn)盈利。渠道費(fèi)用及供應(yīng)商占款為主要利潤來源(主后臺毛利)；

　　沃爾瑪：通過改進(jìn)信息技術(shù)，建立高效的供應(yīng)鏈管理和物流配送系統(tǒng)來降低成本，通過商品進(jìn)銷差價獲取利潤(主商品毛利)；

　　大潤發(fā)：采取草根式“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價格。

　　隨行中國消費(fèi)者 博采眾長的矛盾體   典型案例沃爾瑪

　　沃爾瑪，對于中國人來說是個再熟悉不過的名字。1996年，當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)其進(jìn)入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為了中國零售業(yè)的觀摩課堂。

　　只有具有更多形態(tài)、更多渠道的零售企業(yè)，才能不斷滿足消費(fèi)者越來越多的消費(fèi)需求，而這正是沃爾瑪?shù)某砷L渠道。

　　目前，沃爾瑪在中國有購物廣場、山姆會員商店和社區(qū)店三種實(shí)體店業(yè)態(tài)，同時擁有好又多35%的股權(quán)。2010年底，電子商務(wù)一夜之間成為中國零售業(yè)最大的焦點(diǎn)時，一向在電子商務(wù)領(lǐng)域低調(diào)的沃爾瑪開始發(fā)力電子商務(wù)，先是在5月份宣布入股電子商務(wù)公司1號店，然后又把其山姆會員店網(wǎng)上商城從深圳拓展到北京。

　　2010年，沃爾瑪仍繼續(xù)其強(qiáng)勢的開店勢頭，并瞄準(zhǔn)了中國更具潛力的二三四線城市，47家的開店數(shù)，使沃爾瑪?shù)拈T店總數(shù)達(dá)到了224家，其中約有80%都是開設(shè)在二三四線城市。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來新一代的消費(fèi)者，他們對價格更敏感，對食品和商品的安全性要求更高，他們會要求零售商能夠提供更好的服務(wù)，他們會選用不同的實(shí)體店來滿足他們的需求，他們也會在網(wǎng)上進(jìn)行購物。而沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒钕ぶ袊M(fèi)者的改變，并一如既往地跟隨著這種大方向和大趨勢去改變。

　　博采眾長的矛盾體    典型案例大潤發(fā)

　　2011年7月27日，注入大潤發(fā)和歐尚兩個品牌在內(nèi)地所有門店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形——以門店數(shù)計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪。

　　在采購方面，大潤發(fā)的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)。前者負(fù)責(zé)系統(tǒng)合同的簽訂，大約80%的采購?fù)ㄟ^其采購；后者負(fù)責(zé)單品維護(hù)、銷售訂單以及日常管理工作。

　　在門店管理方面，大潤發(fā)堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價權(quán)，也不具有采購權(quán)，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力——調(diào)整品類，可對敏感性商品進(jìn)行競爭性調(diào)價，其內(nèi)部將之稱為“堡壘商品”。

　　關(guān)于運(yùn)作效率，在大潤發(fā)里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發(fā)不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來?？墒窃谖譅柆?、家樂福等外資企業(yè)要先寫報告請示，等到國外總部評估同意后，鳥早就飛走了。

　　“家樂福以管理授權(quán)、區(qū)域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導(dǎo)向?yàn)橥?，大潤發(fā)則兼而有之。”業(yè)內(nèi)專家如此評論大潤發(fā)。

　　買斷加價不合國情 簡單復(fù)制遭遇打擊  典型案例百思買

　　百思買作為全球領(lǐng)先消費(fèi)的電子零售商，在今年2月22日，停止了其9家在中國內(nèi)地的品牌零售門店。同類產(chǎn)品價格高于蘇寧和國美電器，是國內(nèi)消費(fèi)者對百思買最直觀的印象。據(jù)了解，盡管被質(zhì)疑，但百思買在定價方面并未妥協(xié)。

　　百思買將其在國外運(yùn)營成熟的買斷后加價銷售的經(jīng)營模式套入中國市場后，其在人員成本、商品采購價格等方面都不具備明顯優(yōu)勢。與此同時，百思買的競爭對手卻頗為強(qiáng)大，國美、蘇寧等本土家電行業(yè)連鎖巨頭不僅在規(guī)模和價格層面優(yōu)勢明顯，其還頻頻增加體驗(yàn)店，不斷彌補(bǔ)此前相對薄弱的環(huán)節(jié)。

　　面對困境，百思買其實(shí)希望用其招牌式的“增值服務(wù)”來吸引消費(fèi)者，但最終，面對國內(nèi)家電廠商“一降到底”的策略，百思買一敗涂地。

　　百思買擅長的商業(yè)模式在中國市場似乎行不通，在遭遇連年業(yè)績低迷的打擊后，退出似乎也成了其不可避免的結(jié)果。

　　簡單復(fù)制遭遇打擊   典型案例易買得

　　與百思買的顯赫背景一樣，易買得超市是韓國零售巨頭新世界集團(tuán)旗下的大型綜合超市，其最大的特點(diǎn)就是“百貨超市”的經(jīng)營業(yè)態(tài)。其在韓國擁有70家門店，占有韓國市場32%的市場份額。截至去年，易買得在華共有門店近30家。

　　盡管在韓國絕對領(lǐng)先，但其在中國卻遭遇了滑鐵盧。據(jù)韓國媒體報道，根據(jù)該公司的數(shù)據(jù)顯示，易買得2010財年在中國損失了910億韓元(約為8400萬美元)。

　　在沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭加大在中國市場擴(kuò)張力度的同時，易買得卻因虧損而只能選擇在華收縮戰(zhàn)線。據(jù)悉，易買得拋出2億元的底價，準(zhǔn)備出售其位于華北和華東地區(qū)的11家門店。有消息稱，易買得或?qū)ⅰ拔髡鳌?，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國西北市場。

　　專家認(rèn)為，易買得所出售商品的質(zhì)量和價格都沒有優(yōu)勢，也缺乏特色。其敗退中國更深層的原因是易買得對自身的運(yùn)營模式過于自信，對中國顧客的消費(fèi)習(xí)慣沒有進(jìn)行深入研究，也沒能得到供應(yīng)商的最大支持。